汽車(chē)修理廠管理者怎樣能做好管理

    以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺(tái)灣奇美公司的董事長(zhǎng)是許文龍。奇美的規(guī)模雖然沒(méi)有王永慶麾下的臺(tái)塑龐大，但是它的生產(chǎn)力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀(jì)70年代，其產(chǎn)品曾以品質(zhì)高、價(jià)格低而掀起石化業(yè)的一場(chǎng)革命，以致連美國(guó)和日本的同行都畏之如虎——只要是許想要投資的地方，眾多美日廠商無(wú)不退避三舍、取消計(jì)劃。說(shuō)來(lái)奇怪，許文龍管理企業(yè)的風(fēng)格和觀念竟然是道家的“無(wú)為而治”，也就是所謂的“不管理學(xué)”。

    許文龍雖然掛著董事長(zhǎng)的頭銜，這卻是一個(gè)地地道道的虛位，簡(jiǎn)直就像英女王一樣。對(duì)于企業(yè)內(nèi)大大小小的事情，許老板始終是全部授權(quán)，從不作任何書(shū)面指令，即使偶爾和主管們開(kāi)開(kāi)會(huì)，也只是聊聊天、談?wù)劶页６�已。很多時(shí)候，他根本不知道他的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連一間專(zhuān)門(mén)的辦公室也沒(méi)有。因?yàn)闆](méi)有辦公室，他只好經(jīng)常開(kāi)車(chē)到處去釣魚(yú)。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時(shí)，竟然很驚訝地問(wèn)他：“董事長(zhǎng)，沒(méi)有事你來(lái)干什么？”他想了想：“對(duì)呀！沒(méi)有事來(lái)干什么？”于是，他很快一溜煙地開(kāi)車(chē)離去了。    

    這個(gè)例子給了我們這樣的啟示：作為老板，既然你用了某個(gè)人，就應(yīng)當(dāng)充分相信他，放手給予他做事的自主性。誠(chéng)然，像許老板這樣不聞不問(wèn)，未免太過(guò)極端，不過(guò)，在某種程度上，他的這一套做法還是大有可取之處的。

    在管理領(lǐng)域眾所周知的美國(guó)通用電氣CEO韋爾奇的一個(gè)經(jīng)營(yíng)的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”，或者反過(guò)來(lái)說(shuō)也一樣：“管理得好”就是“管理得少”。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。反觀國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)顯然就缺乏了這份自信和樂(lè)觀。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報(bào)告稱(chēng)：“在中國(guó)企業(yè)每一層次上，百分之80的時(shí)間用在管理上，僅有百分之20的時(shí)間用在工作上。”對(duì)此，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡鞍鋼指出：西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家普遍的企業(yè)管理工作中的“管”與“理”遵照百分之20比百分之80的比例，這與中國(guó)企業(yè)管理中的“管”與“理”遵照百分之80比百分之20的比例恰好顛倒。這也許是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)極好的注腳。

    由于很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初都是老板一個(gè)人說(shuō)了算，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，需要進(jìn)行群體決策的時(shí)候，大家都不會(huì)進(jìn)行群體決策了。而且管理者又不鼓勵(lì)員工們發(fā)言，員工們更是有話不敢說(shuō)。許多家族式企業(yè)管理者因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，最后只能做焦頭爛額的忙人，而成就不了企業(yè)中的新晉管理者，致使企業(yè)內(nèi)部混亂，矛盾激增，企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。

    當(dāng)企業(yè)處于困境中，管理者需要重新審視自己，做角色轉(zhuǎn)換的嘗試。如何演繹好管理人的新角色，如何揣摩并掌握新角色的“竅門(mén)”便成為他們必須面對(duì)并解決的問(wèn)題。    

    問(wèn)題之一：攬權(quán)不放

    家族企業(yè)在完成初始創(chuàng)業(yè)階段后，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理者“全面管”的角色應(yīng)該過(guò)渡到維護(hù)外界關(guān)系和開(kāi)拓公司市場(chǎng)工作上。然而有的管理者仍然難以改變“一人決策，萬(wàn)事把關(guān)”的習(xí)慣性管理行為。

    當(dāng)企業(yè)一些項(xiàng)目進(jìn)度遇到阻礙時(shí)，他們常常運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)，加以援手。誠(chéng)言援手是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解決不了？若每到緊急關(guān)頭都插手，留給下屬?gòu)慕鉀Q難題中學(xué)習(xí)的空間又剩余多少呢？身為管理人又有多少時(shí)間從事策略性工作？

    問(wèn)題的癥結(jié)在于，管理者對(duì)于下屬及員工缺乏充足的信心和信任，事事心存顧慮以至于攬權(quán)不放是他們對(duì)于員工辦事不放心的表現(xiàn)。

    首先必須要認(rèn)識(shí)到，放權(quán)是必然的，不是主觀的要求，完全是業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)和管理者有限性管理的約束限制。

    家族企業(yè)發(fā)展至階段性轉(zhuǎn)型期間，必須審視企業(yè)發(fā)展弊病，引入現(xiàn)代化管理模式，從內(nèi)部為企業(yè)“換顏”。所謂家族親信們執(zhí)掌權(quán)利的部署換湯不換藥，難以從內(nèi)部根除神散形不散的假象，致使下屬及員工對(duì)管理層缺乏信任，對(duì)企業(yè)缺乏使命感，難以形成具有號(hào)召力的企業(yè)文化，企業(yè)則難以企業(yè)化。    

    問(wèn)題之二：包庇失敗

    這可能是每個(gè)家族式企業(yè)的管理詬病。管理者的親信們因?yàn)榕c最高決策者的裙帶關(guān)系，總有一種剛愎自用的處事態(tài)度而做出錯(cuò)誤的決定或執(zhí)行。在企業(yè)其他員工面前，管理者往往隱瞞或包庇他們的失敗，任其屢錯(cuò)不改。如同長(zhǎng)出毒瘤的病體，任之由之，不去根除，結(jié)果越長(zhǎng)越大，甚至于到了難以挽回的地步。

    管理者若如此，員工心如散沙，對(duì)企業(yè)缺乏信任與使命感，不能盡心盡力。家族式企業(yè)中，“三姑六婆”的設(shè)置如同隱藏的一股“惡勢(shì)力”，與企業(yè)員工之間存在針對(duì)性地斗爭(zhēng)。這股勢(shì)力，如同一團(tuán)囂張的“火焰”，越撲越旺。火源掌握在管理者的手中，如果管理者能痛下決心關(guān)掉火源，給企業(yè)從上至下的透明度，企業(yè)中最昭顯的內(nèi)斗局面將會(huì)改善。    

    問(wèn)題之三：職責(zé)誤解

    很多管理者，基于心理障礙，在委派工作時(shí)，應(yīng)該放手的，卻“抱著不放”。結(jié)果讓自己分身不暇，在策略性工作方面沒(méi)能顧全大局，好好發(fā)揮，同時(shí)剝奪了下屬發(fā)揮的機(jī)會(huì)。

    有些管理者，雖然會(huì)把工作下放，但下放時(shí)，又會(huì)犯上另一種通病，就是對(duì)下屬的進(jìn)度緊盯不放，或吩咐自己家族內(nèi)部親信對(duì)下屬負(fù)責(zé)項(xiàng)目跟進(jìn)。致使下屬覺(jué)得不是滋味，壞的情況是，他們可能會(huì)以為自己力有不逮，士氣因而大受打擊。而管理者自己并不好過(guò)，工作時(shí)間一天比一天長(zhǎng)。至于下屬，除會(huì)對(duì)工作缺乏投入感外，更甚者，會(huì)索性避開(kāi)與領(lǐng)導(dǎo)溝通。

    犯以上錯(cuò)誤的管理者，還未能好好掌握管理人到底是個(gè)怎樣的角色。他們應(yīng)該了解，一個(gè)企業(yè)的管理層，是有別于一般職位要求的。管理者的責(zé)任除了要統(tǒng)領(lǐng)員工完成公司發(fā)展的目標(biāo)外，亦包括發(fā)揮下屬的潛質(zhì)及提攜下屬，這些無(wú)形的貢獻(xiàn)，將回報(bào)于公司的良性發(fā)展。

    一個(gè)制度完善、分工明確的現(xiàn)代化企業(yè)，有健全的職能部門(mén)作為支撐。管理者如果能給予企業(yè)各職能部門(mén)應(yīng)有的權(quán)利和信任，才能發(fā)揮企業(yè)整體作戰(zhàn)的實(shí)力。否則，形同虛設(shè)，孤木難撐。    

    問(wèn)題之四：缺乏溝通

    任何人內(nèi)心都抵觸批評(píng)，普通員工與管理者無(wú)一例外。

    工作中，對(duì)下屬和員工需要提出改進(jìn)意見(jiàn)時(shí)，管理者應(yīng)抱善意態(tài)度。例如“你近期的表現(xiàn)很好，我有信心你將有更好的前景，所以讓我們討論一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一種正面的開(kāi)場(chǎng)白，讓員工在一種虛心求上進(jìn)的心態(tài)中接受管理者的意見(jiàn)。

    至于惡意的批評(píng)，是管理者的大忌。“有沒(méi)搞錯(cuò)呀，真是太不像話了？”“都不是我要的東西，我不管你用什么方法，總之先改好再交給我。”這些措辭惡劣的評(píng)語(yǔ)，除缺乏建設(shè)性外，對(duì)員工造成信心打擊，使他們?cè)隗@慌失措的情緒中失去斗志。

    管理者就像老師，員工如同學(xué)生。老師知道因材施教，學(xué)生才會(huì)在恰當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)方法中得到進(jìn)步。作為管理者，對(duì)下屬因該“了如指掌”，知道哪些人具備什么樣的才能，適合什么樣的職位，能作出何種貢獻(xiàn)、創(chuàng)造哪些價(jià)值，這樣，管理者才能讓員工人盡其才。這其中，和員工必要的溝通非常重要。

    溝通之余，也應(yīng)多了解員工的需求。員工在希望自身能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也需要企業(yè)的回饋來(lái)證明他的價(jià)值，這不僅僅是一種激勵(lì)。

    真正的管理者，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要有信任，懂放權(quán)，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的價(jià)值。